當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->營(yíng)銷培訓(xùn)-->詳細(xì)內(nèi)容 寶潔系列培訓(xùn)資料（一） 作者：佚名 日期：2004-3-14 字體：[大] [中] [小]

小店銷售管理
目錄
一小店概述
1.1小店定義
1.2小店特點(diǎn)
1.3小店重要性
二小店銷售目標(biāo)及策略
三小店管理動(dòng)作系統(tǒng)
3.1片區(qū)設(shè)置
3.2覆蓋方式
3.3貿(mào)易政策
3.4人員管理
3.4.1目標(biāo)
3.4.2配置
3.4.3招聘
3.4.4培訓(xùn)
3.4.5激勵(lì)
3.4.6工作制度
3.5后勤支持系統(tǒng)
3.5.1倉(cāng)庫(kù)管理
3.5.2帶貨/補(bǔ)貨系統(tǒng)
3.5.3財(cái)務(wù)安全系統(tǒng)
3.6分銷管理
3.6.1小店基本動(dòng)作程序
3.6.2檢查制度
3.6.3銷售介紹
3.6.4促銷管理
3.6.5店內(nèi)形象管理
3.6.6覆蓋拓展

四小結(jié)
一小店概述
1.1小店定義
小店原指遍布各地的直接面對(duì)消費(fèi)者的小型零售終端。對(duì)P&G而言，小店指那些主要以食品、日用雜品、藥品等為經(jīng)營(yíng)品種，同時(shí)P&G產(chǎn)品月銷量低于5箱的小型商店、商亭及各種貨攤。
1. 2小店特點(diǎn)
1便利性：與大店相比，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于極大地方便消費(fèi)者隨時(shí)隨地的購(gòu)買
2分布廣泛：道路兩邊，居民樓下，電話亭、報(bào)攤、煙攤均有我們的目標(biāo)小店。
3規(guī)模�。籂I(yíng)業(yè)面積及銷售額均較小，大不過十余平方米面積及數(shù)百元日銷售額。
4經(jīng)營(yíng)品種相對(duì)集中：以日用消費(fèi)品的暢銷規(guī)格為主
1. 3小店的重要性
1對(duì)消費(fèi)者而言：
-最方便地買到有購(gòu)買沖動(dòng)的產(chǎn)品。
-有效地改變消費(fèi)習(xí)慣，提高生活質(zhì)量。
2對(duì)P&G客戶而言：
-穩(wěn)定的銷量來(lái)源
日用消費(fèi)品，特別是小規(guī)格的成熟品牌，主要銷售量將逐步向小店傾斜，同時(shí)，小店銷量受其他因素干擾小，相對(duì)穩(wěn)定，是P&G客戶穩(wěn)定的生意來(lái)源之一。
-穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源
雖然對(duì)小店銷售中遇到批發(fā)市場(chǎng)價(jià)格沖擊，但由于小店直接面對(duì)消費(fèi)者，同時(shí)，P&G分銷商提供各種銷售支持和服務(wù)，故客戶對(duì)小店的供應(yīng)價(jià)格仍有足夠的毛利率，即使除去各種費(fèi)用，也是P&G客戶的穩(wěn)定利潤(rùn)來(lái)源。
-穩(wěn)定而廣泛的客戶網(wǎng)絡(luò)，建立長(zhǎng)久生意的基礎(chǔ)
通過覆蓋數(shù)目巨大的小店客戶，建立穩(wěn)定的客戶網(wǎng)絡(luò)，能有效地提高P&G客戶在當(dāng)?shù)兀�在日化行業(yè)中的知名度，從而幫助P&G客戶建立長(zhǎng)久生意的基礎(chǔ)。
3對(duì)P&G而言：
-使產(chǎn)品知名度及可購(gòu)買性達(dá)到最高
使產(chǎn)品的廣泛戰(zhàn)事提高知名度及購(gòu)買性的最有效方法。
-獲得消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)，確保P&G品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位。
作為日用消費(fèi)品公司，我們不僅需要消費(fèi)者對(duì)P&G產(chǎn)品產(chǎn)生購(gòu)買沖動(dòng)并試用，更需要通過反復(fù)使用形成品牌忠誠(chéng)，而最廣泛、最深度的分銷確保這一點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。
二小店銷售目標(biāo)及策略
-P&G深度分銷目標(biāo)
通過積極有效的方式把P&G的主要規(guī)格分銷進(jìn)每一家小店，具體來(lái)說(shuō)是指：
1在分銷、貨架、助銷、定價(jià)上全面超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
2新產(chǎn)品推出4周內(nèi)分銷并陳列于所有目標(biāo)商店。
-P&G的小店策略
1建立一支穩(wěn)定、高效的銷售隊(duì)伍來(lái)實(shí)現(xiàn)分銷覆蓋。
2建立一個(gè)完善、有效的后勤系統(tǒng)以支持分銷覆蓋。
三小店管理工作系統(tǒng)
銷售隊(duì)伍和覆蓋系統(tǒng)是小店管理的兩大關(guān)鍵，其中以人員管理尤為重要，建立、維護(hù)一支積極進(jìn)取，素質(zhì)過硬的銷售隊(duì)伍，以高效的覆蓋系統(tǒng)為支持，在小店實(shí)現(xiàn)公司的零售目標(biāo)，是慣穿小店管理工作系統(tǒng)的一條主線。以下我們將就片區(qū)設(shè)置、覆蓋方式、貿(mào)易政策、人員管理、后勤支持系統(tǒng)和分銷管理幾方面對(duì)小店管理進(jìn)行探討。
3.1片區(qū)設(shè)置
將目標(biāo)城市的市區(qū)劃分為若干片區(qū)由專人負(fù)責(zé)分銷覆蓋時(shí)，應(yīng)注意如下幾點(diǎn)：
1以不遺漏、不重復(fù)、不分散為原則。
2每個(gè)片區(qū)的店數(shù)應(yīng)大約相同。
3盡量以主干線或河流，小山坡等天然屏障為片區(qū)界限。
4每個(gè)片區(qū)的商店盡量有相同的生意背景，如某片區(qū)以商業(yè)街為主，某片區(qū)以大型廠礦宿舍為主，某片區(qū)是老城居民街，這樣做有利于分銷賣進(jìn)和銷售代表培訓(xùn)。
5當(dāng)一個(gè)片區(qū)店數(shù)超過150家，可考慮指導(dǎo)銷售代表將片區(qū)分塊。銷售代表每天訪問以塊為單位（每塊店數(shù)在30家左右），既有利于銷售代表實(shí)現(xiàn)安全庫(kù)存（銷售代表和店主都清楚知道下次拜訪在哪天）也有利于檢查人員跟進(jìn)檢查。
3.2覆蓋方式
在既定片區(qū)銷售代表進(jìn)行分銷量覆蓋時(shí)，覆蓋方式在如下有所規(guī)范：
-拜訪頻率：
合適的拜訪頻率，應(yīng)以成熟品牌不脫銷，新產(chǎn)品4周內(nèi)賣進(jìn)達(dá)標(biāo)，銷售人員拜訪90%以上小店需要補(bǔ)貨為標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下，每家小店每1.5周被拜訪一次是比較合宜的拜訪頻率。在考慮到銷售人員技巧熟練程度、新產(chǎn)品推廣、執(zhí)行促銷計(jì)劃、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)等因素時(shí)，可將拜訪頻率在每家小店每周一次到每?jī)芍芤淮沃�間調(diào)整。
-每日拜訪店數(shù)
對(duì)小店銷售代表來(lái)說(shuō)，每天拜訪2 5家小店是基本的要求。
-成功率
在小店拜訪中賣進(jìn)P&G產(chǎn)品（無(wú)論是新分銷賣進(jìn)還是補(bǔ)貨）應(yīng)視為拜訪成功，一個(gè)合格的小店銷售代表每日拜訪成功率應(yīng)在80%以上。
-周期性的覆蓋計(jì)劃
由于P&G產(chǎn)品品類多（洗發(fā)水、洗衣粉、香皂、衛(wèi)生巾、口腔護(hù)理），小店分銷要求高（80%以上到達(dá)或超過零售標(biāo)準(zhǔn)），僅靠小店銷售代表制定出自己片區(qū)小店，每月覆蓋計(jì)劃是不夠的。應(yīng)由KAM或小店TL為小店銷售隊(duì)伍制定出每周或每?jī)芍艿姆咒N重點(diǎn)品類，比如下表：
洗發(fā)水一周——香皂兩周——口腔護(hù)理兩周——衛(wèi)生巾一周——洗衣粉兩周
在實(shí)現(xiàn)正常補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，新分銷賣進(jìn)主要側(cè)重于周重點(diǎn)品類上，于是弓一個(gè)銷售理、促銷支持等。
1供應(yīng)價(jià)
小店供應(yīng)價(jià)可高于批發(fā)市場(chǎng)的發(fā)貨價(jià)，一般以廠價(jià)加5%為宜。（具體情況視各地的實(shí)際情況而定）
2回款
小店回款應(yīng)是100%現(xiàn)款現(xiàn)貨，在任何情況下任何形式的代銷或賒銷都是不值得提倡的，因?yàn)檫@樣做：
-對(duì)P&G公司：損害了公司的良好品牌形象》小店店主是認(rèn)為只有不好賣的產(chǎn)品才會(huì)代銷。
-對(duì)P&G客戶：增加了應(yīng)收帳，降低了資金周轉(zhuǎn)率，同時(shí)增加了巨大的應(yīng)收帳，和銷售人員債務(wù)管理成本和銷售人員流失時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)成本。
-對(duì)小店可能會(huì)失去經(jīng)營(yíng)成功品牌的機(jī)會(huì)。因?yàn)閷?duì)于小店店主來(lái)說(shuō)，如果該產(chǎn)品已經(jīng)買斷，他會(huì)發(fā)揮對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者（或許就是他的左鄰右舍）的巨大影響力來(lái)說(shuō)服其購(gòu)買、試用該產(chǎn)品，使自己的資金迅速回籠，同時(shí)實(shí)現(xiàn)零售利潤(rùn)，從而激發(fā)起該店主經(jīng)營(yíng)該品牌的興趣。相反，若該產(chǎn)品為代銷，他就會(huì)發(fā)生“賣得出去就白賺一筆，賣不出去就退貨，反正沒有一分錢本錢”這樣一種思想，沒有推銷積極性。作為日用消費(fèi)品的銷售，不僅要作好四項(xiàng)基本原則，電珠的積極推銷也是非常重要的，失去了電珠的支持，該產(chǎn)品很可能相對(duì)滯銷。長(zhǎng)此以往，店主會(huì)認(rèn)為該產(chǎn)品不僅不賺錢，還占了他的貨架，于是不愿再經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品，對(duì)于一個(gè)商店不經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌的P&G產(chǎn)品，對(duì)P&G公司和該店都是一個(gè)損失。
3送貨服務(wù)
P&G公司通過P&G分銷商向所有小店提供上門服務(wù)，也歡迎小店店主通過電話，傳呼方式訂貨。
4退貨及殘損處理
由于小店銷量小，每次進(jìn)貨基本上都是開零貨開箱驗(yàn)貨，故一般情況下不受理退貨及殘損處理。
5銷售支持
P&G公司通過P&G分銷商不定期地向小店提供支持。
詳細(xì)討論見3.6.4“促銷管理”。
3.4人員管理
3.4.1目標(biāo)
在銷售過程中，比起批發(fā)銷售代表對(duì)貿(mào)易政策（如價(jià)格、回款等）的依賴，大店銷售代表在貨架上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)以及改變大店業(yè)務(wù)主管的思維方式的需要來(lái)說(shuō)，小店銷售代表對(duì)小店的分銷覆蓋更加有著決定性影響�？梢哉f(shuō)，只要有了一支踏實(shí)肯干、銷售技巧過硬的銷售隊(duì)伍，我們就一定回取得優(yōu)異的分銷覆蓋業(yè)績(jī)。于是，我們對(duì)人員管理的目標(biāo)通俗地說(shuō)就是：讓銷售代表愿意干，能夠干好，同時(shí)有部分人能勝任更大責(zé)任的工作。
要達(dá)到這一目標(biāo)，我們需要在人員的配置 、招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)、檢查、工作制度等幾方面做卓有成效的工作。
3.4.2配置
1銷售代表人數(shù)
銷售代表人數(shù)可由以下公式確定：
銷售代表人數(shù)=目標(biāo)小店店數(shù)x商店拜訪頻率（周）
每日拜訪家數(shù)x5天
其中，目標(biāo)小店店數(shù)若暫無(wú)資料，可用城市（市區(qū)）人口/500這一數(shù)字臨時(shí)代替，商店拜訪頻率在初始覆蓋時(shí)建議每周1次，每日拜訪家數(shù)建議每天25家。
2小店組織結(jié)構(gòu)
當(dāng)配置的銷售代表不足6人時(shí)，建議設(shè)1名不脫產(chǎn)TL兼一些日常管理和培訓(xùn)工作。當(dāng)配置的銷售代表超過6人時(shí)，可以考慮設(shè)一名脫產(chǎn)TL和設(shè)置不脫產(chǎn)的組長(zhǎng)位置。組長(zhǎng)至少應(yīng)有2名，銷售代表人數(shù)超過10人時(shí)可按每5名銷售代表中設(shè)1名組長(zhǎng)的編置依此類推。這種金字塔形式的組織結(jié)構(gòu)有利于銷售人員的日常管理、培訓(xùn)、計(jì)劃、的跟進(jìn)以及人員激勵(lì)。
3.4.3招聘
根據(jù)配置決定了銷售代表人數(shù)以及組織結(jié)構(gòu)，可以著手進(jìn)行招聘工作。作為小店銷售代表的招聘，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
1招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)
誠(chéng)實(shí)正直
積極進(jìn)取
具有基本溝通能力的高中以上文化程度的年青人就是我們招聘的對(duì)象。（這點(diǎn)也視各個(gè)地方的具體情況而定）
2招聘計(jì)劃的指定
招聘應(yīng)做好計(jì)劃，招多少個(gè)做什么工作的人是計(jì)劃的核心。首先是人數(shù)，我們的招聘人數(shù)應(yīng)大于配置時(shí)計(jì)算出的人數(shù)，這樣做有利于人員的自然淘汰、提升人員以及擴(kuò)大組織，其次確定需要多少人招聘來(lái)長(zhǎng)期深度分銷工作，多少人在一段時(shí)間內(nèi)只要技巧熟練，銷售業(yè)績(jī)好就得到提升。
3根據(jù)需要招聘人員
大凡應(yīng)聘一家公司，無(wú)非有著生存（活下去）和發(fā)展（更好的活）兩種目標(biāo)。我們招聘兩類人：1滿足于深度分銷工作并穩(wěn)定工作的人。2將努力工作并在其中發(fā)展技能的以適應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的工作的人。根據(jù)招聘計(jì)劃，我們?cè)谡衅傅谝活惾藭r(shí)重點(diǎn)考察其是否誠(chéng)實(shí)正直，吃苦耐勞，P&G這份工作是否是他生存的需要；在招聘第二類人時(shí)應(yīng)除了誠(chéng)實(shí)正直以外還需重點(diǎn)考察是否有潛力，P&G這份工作是否重點(diǎn)滿足他發(fā)展的意向。另外，從以上分析可以看出，學(xué)歷并不是我們考慮的標(biāo)準(zhǔn)，能吃苦耐勞或者有發(fā)展?jié)摿Σ攀俏覀冴P(guān)心的重點(diǎn)。
4招聘中的透明度
我們?cè)谡衅笗r(shí)應(yīng)向應(yīng)聘者清楚地說(shuō)明銷售銷售代表的職責(zé)，工作性質(zhì)，待遇和可能的發(fā)展方向。否則即使我們能順利實(shí)現(xiàn)招聘計(jì)劃，那些一門心思只為做P&G經(jīng)理的應(yīng)聘者在現(xiàn)實(shí)的深度分銷代表工作環(huán)境中，不久也會(huì)離去，給我們的日常管理帶來(lái)更大的挑戰(zhàn)。
5招聘的最后決定
通過了填應(yīng)聘表、兩輪面試以后，并不能確定該應(yīng)聘者的素質(zhì)一定滿足P&G深度分銷工作的要求，為期一周左右的見習(xí)期可以讓應(yīng)聘者直觀了解深度分銷工作，我們也能清楚看到該應(yīng)聘者是否吃苦耐勞，是否有培訓(xùn)、發(fā)展?jié)摿ΑＳ谑俏覀兘ㄗh通過見習(xí)期的雙向了解之后，再做招聘的最后決定。
3.4.4培訓(xùn)
1培訓(xùn)目標(biāo)
任何銷售人員，都是從小店做期的。為了使銷售人員能有良好的發(fā)展前途，同時(shí)樹立良好職業(yè)形象，需要通過培訓(xùn)達(dá)到以下目標(biāo)：
A使小店銷售代表認(rèn)同公司的價(jià)值觀，如（誠(chéng)實(shí)正直，用正確的辦法做正確的事），用專業(yè)的方式、技巧做P&G產(chǎn)品的生意。
B時(shí)小店銷售代表掌握達(dá)到深度分銷標(biāo)準(zhǔn)的基本技巧。
C向更高一級(jí)銷售隊(duì)伍提供合格人才。
2培訓(xùn)題目
有鑒于小店銷售代表的一般技巧水平，接受培訓(xùn)能力以及小店工作對(duì)技巧要求的熟練程度，沒有必要把P&G公司的每一種核心技巧都徹底地培訓(xùn)給每一個(gè)小店銷售代表，以下課題是小店銷售代表的推薦培訓(xùn)內(nèi)容：
P&G公司簡(jiǎn)介、分銷商的介紹、P&G的風(fēng)格（熱情、主動(dòng)、禮貌、堅(jiān)持）、品牌知識(shí)、四個(gè)銷售的核心基礎(chǔ)、BCP、基本的溝通技巧（了解溝通障礙以及敞開溝通窗戶的幾個(gè)技巧），基本PSF（了解利益性銷售及滿足客戶常見的需求和需要的一般性利益描述），基本處理反對(duì)意見的技巧。
詳細(xì)培訓(xùn)計(jì)劃可參考（分銷代表培訓(xùn)指南）。
3培訓(xùn)安排
每個(gè)小店銷售代表都應(yīng)有一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，該計(jì)劃應(yīng)具體安排銷售代表在何時(shí)由何人進(jìn)行哪個(gè)課題的培訓(xùn)�？紤]到小店并不是每一個(gè)銷售代表都需要承擔(dān)更大的責(zé)任，因此，小店銷售代表的培訓(xùn)更多是在養(yǎng)成正確的銷售習(xí)慣，初步培訓(xùn)銷售基本技巧的范疇內(nèi)，我們建議一般性的小店銷售代表培訓(xùn)可由小店TL執(zhí)行，而P&G經(jīng)理可以考慮對(duì)小店TL進(jìn)行“培訓(xùn)技巧”的培訓(xùn)，在做各種培訓(xùn)“演示”時(shí)對(duì)有發(fā)展?jié)摿Φ男〉赇N售代表進(jìn)行直接培訓(xùn)。
3.4.5激勵(lì)
如果說(shuō)培訓(xùn)是使銷售人員具備工作的技能的話，激勵(lì)就是使具有工作技能的銷售人員自己愿意努力工作。
1了解銷售代表的需求和需要
如同我們向客戶賣進(jìn)一個(gè)分銷以前需要有針對(duì)性地了解其需求和需要一樣，面對(duì)我們所要激勵(lì)“的客戶”——銷售代表，我們也同樣需要進(jìn)行“滲透”。銷售代表對(duì)工作有一些共同的需要。比如，穩(wěn)定、高工資、有發(fā)展前途等，但不同的銷售代表，在不同的時(shí)期常有著不同的需求和需求強(qiáng)度，這就要求我們對(duì)銷售代表的需求有清楚的了解，從而確定正確的激勵(lì)措施。
2健全的激勵(lì)機(jī)制
-級(jí)別制定（金字塔結(jié)構(gòu)）
-職業(yè)發(fā)展計(jì)劃
招聘 小店DSR 升級(jí) TL 升級(jí) 大店、批發(fā)DSR
解雇 降級(jí) 降級(jí) 升級(jí)
-工資評(píng)定制度（拉開差距，多勞多得）
-額外的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制（如分銷比賽、新產(chǎn)品競(jìng)賽、優(yōu)秀DSR評(píng)選）
3激勵(lì)工作重在平時(shí)
激勵(lì)工作并不是在銷售人員工作積極性下降或是有銷售人員提出辭職時(shí)才需要的，激勵(lì)工作更多的是在平時(shí)和銷售代表一般性的交往中達(dá)成的。
例如，相互尊重是有效激發(fā)激勵(lì)的前提。從激勵(lì)的角度看，讓銷售人員感到P&G經(jīng)理是他們的良師益友遠(yuǎn)勝過他們感到P&G經(jīng)理只是他的老板或工資制定人。
又如，當(dāng)有銷售人員取得突出的工作業(yè)績(jī)或進(jìn)步明顯時(shí)，不妨在會(huì)議上公開表?yè)P(yáng)，不要小看受到尊重時(shí)一個(gè)人激勵(lì)的作用。
再如，與銷售人員不期而遇時(shí)，除了簡(jiǎn)單的問候，若加一句“最近工作怎么樣”或者“工作又什么困難嗎？”，既能體現(xiàn)相互尊重和關(guān)心，也可能讓你得到意想不到的信息，為將來(lái)某些突發(fā)事件做好客戶滲透。
3.4.6工作制度
通過工作制度，可以把以上人員管理討論的各項(xiàng)內(nèi)容具體化，制度化。作為約束、指導(dǎo)銷售代表行為的規(guī)范，雖然各地具體情況有所不同，不可能提出一個(gè)工作制度的樣板，但以下工作制度的基本框架仍是可資借鑒的。
考勤制度
作息時(shí)間
請(qǐng)假制度
缺勤處罰
日常工作流程
每日工作安排（如出街前準(zhǔn)備、每日工作總結(jié)等）
銷售工具準(zhǔn)備
固定訪問：每日訪問家數(shù)、訪問頻率、成功率
需填寫的各種報(bào)表
小店零售標(biāo)準(zhǔn)
檢查制度
檢查隊(duì)伍構(gòu)成
檢查方式
檢查項(xiàng)目（覆蓋、四項(xiàng)基本原則、拜訪頻率、促銷跟蹤等）
檢查評(píng)分辦法
工資級(jí)別制度
級(jí)別構(gòu)成
級(jí)別評(píng)定辦法
級(jí)別升降條件
工資形成辦法
工資組成（如基本工資、固定補(bǔ)貼、崗位津貼、工齡工資、季度補(bǔ)貼或福利、加班工資等以及考勤獎(jiǎng)懲金）
工資形成（根據(jù)檢查得分，覆蓋店數(shù)、銷量、本月拓展店數(shù)、報(bào)表真實(shí)性、工資紀(jì)律以及突出貢獻(xiàn)或合理化建議獎(jiǎng)）
3.5后勤支持系統(tǒng)
俗話說(shuō)：“兵馬未動(dòng)，糧草先行”。一個(gè)好的后勤支持系統(tǒng)，對(duì)小店分銷工作的支持作用怎么強(qiáng)調(diào)也不為過。好多倉(cāng)庫(kù)管理，帶貨/補(bǔ)貨系統(tǒng)以及財(cái)務(wù)系統(tǒng)，不僅可以節(jié)省銷售代表訪問時(shí)間，提高工作效率，還可以避免很多因后勤系統(tǒng)不完善給我們工作帶來(lái)的麻煩。
3.5.1倉(cāng)庫(kù)管理
小店倉(cāng)管工作由于出貨頻繁，出倉(cāng)規(guī)多，開箱拆零多，故須遵循以下原則，必能達(dá)到提高庫(kù)存準(zhǔn)確度、銷售代表提貨手送簡(jiǎn)便，提高工作效率之目標(biāo)。
-設(shè)立小店獨(dú)立倉(cāng)庫(kù)
-專人管理，責(zé)權(quán)分明
-分類管理：貨物與POP分類；品種規(guī)格分類；整件與拆零分類；
售貨與贈(zèng)品分類
-逐日管理，定期核對(duì)
3.5.2帶貨/補(bǔ)貨系統(tǒng)
1單人送貨并銷售
優(yōu)點(diǎn)：成本低，責(zé)任明確，易于管理
缺點(diǎn)：帶貨量低使補(bǔ)貨頻率必須增加；每日訪問數(shù)不高；人員素質(zhì)難于掌握，治安狀況不好地區(qū)貨物安全性差。
適應(yīng)區(qū)域：中小分銷商覆蓋的大中小城市；大城市分區(qū)覆蓋分銷商費(fèi)用不足以支持更多的人員；城市不大，送貨距離不長(zhǎng)，因而路途時(shí)間耗費(fèi)。
2小組形式送貨并銷售
常見為一名銷售人員，一名送貨員外加送貨三輪車。
優(yōu)點(diǎn)：充足的帶貨量提高效率并降低勞動(dòng)強(qiáng)度，銷售人員素質(zhì)可以提高，貨物安全性好。
缺點(diǎn)：費(fèi)用高。
適應(yīng)區(qū)域：大型分銷商覆蓋的大中城市。
由于有足夠的費(fèi)用支持，可考慮采取此方法使覆蓋見效更快。
3對(duì)DSR的再補(bǔ)貨
-DSR直接由分銷商倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨。
常用于分銷商處于市中心，且城市不大這一狀況。
-DSR由分銷商的二級(jí)倉(cāng)補(bǔ)貨。
常見于城市較大或較狹長(zhǎng)且分銷商處于城市的這一邊這一狀況。
-DSR由流動(dòng)貨車補(bǔ)貨。
這需要分銷商有充足的運(yùn)輸能力及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾怼?br> 3.5.3財(cái)務(wù)安全系統(tǒng)
每個(gè)分銷商有各自的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，沒有必要強(qiáng)求統(tǒng)一，這里僅探討具有共同性的財(cái)務(wù)安全問題及對(duì)策。
1人員流動(dòng)因素
由于小店DSR的穩(wěn)定性不太高，人員的流動(dòng)往往伴隨著欠款的發(fā)生，最大限度地消除此類隱患的辦法有如下幾種：
-招聘易于掌握的當(dāng)?shù)厝藛T：了解其背景，存留其住址、戶口復(fù)印件、身份證復(fù)印件等資料。
-強(qiáng)貨培訓(xùn)：使DSR感受工作的價(jià)值，減少流動(dòng)的可能性。
-合理的報(bào)酬：使DSR感受基本需求的滿足。
2政策性因素
-為DSR設(shè)置信用額：DSR的掌握貨物及貨款在設(shè)定值以內(nèi)，例如DSSR日均銷售額為500-800元，由于銷售結(jié)構(gòu)的不同使某些貨物未能完全轉(zhuǎn)化為貨款及每日帶貨量在800元以上，即可設(shè)置1500-1800元的信用額。
-每日交款制度：使DSR手頭存留的貨款最少且時(shí)間最短。
-慎用保證金制度：《勞動(dòng)法》中嚴(yán)禁任何形式的保證金或押金，但可根據(jù)各地不同情況，制定諸如：銷售員先款后貨、銷售員集資（分銷商年底返紅利）等形式的約束。任何資金的占有一定要有銷售人員“自愿“抵押”的文件。